مدیریت جهادی، مدیریت بزن و برویی نیست!

بحران‌ها نیازمند تدابیر هستند اما مساله این است که نباید تدابیر زمان بر باشد، زیرا فرصت‌ها از دست می‌رود. در این شرایط مدیریت جهادی تعریف می‌شود و متوجه می‌شویم که مدیریت جهادی باید بسیاری از موانع را نادیده بگیرد و به دور از فضای مدیریتی معمول، موانع را دور بزند تا نتیجه لازم به دست آید. در این رابطه به رفتاری نیاز داریم که حاشیه ساز نباشد و کارش را در ‌‌نهایت دقت و سرعت انجام دهد. منظور ما از این مقدمه رسیدن به تفکر و مدیریتی متنوع و متحول است. آنچه منظور نظر ماست، در گفتگو با اسماعیل جلیلی، نماینده مسجد سلیمان و عضو کمیسیون برنامه و بودجه مطرح شده که در ادامه آمده است. 

قطعا به مدیریت جهادی نیاز داریم. وقتی شاخص‌های مدیریت‌های جهادی را ارزیابی می‌کنیم، به مواردی می‌رسیم که در آن‌ها تلاش برای حداکثر کردن منابع محدودی که داریم تا تبدیل به یک خدمت یا یک محصول بشود، احساس می‌شود و مفهوم مدیریت جهادی این است. مدیریت جهادی یعنی مدیریتی که بهره ورانه عمل بکند. با توجه به شرایطی که الان در کشور داریم و بحث محدودیت منابع به شدت احساس می‌شود، لازمه مدیریت جهادی برای بهره گیری بسیار بیش از این منابع، خدمت یا محصول باید در دستور کار قرار بگیرد. اتفاقا مدیریت جهادی جزو الزامات است و بایستی جزو مدیریت‌های جدی قرار بگیرد. پس مدیریت جهادی باید یک مدیریت بهره ور باشد تا از این منابع محدود، حداکثر استفاده را برای یک پروژه، یک فعالیت یا یک وظیفه‌ای که بر عهده‌اش گذاشته‌اند به عمل آورد. فرق هم نمی‌کند که مدیریت پروژه باشد یا مدیریت اجتماعی باشد یا مدیریت فرهنگی و سیاسی. در مدیریت جهادی مهم آن است که مدیر هر وظیفه‌ای دارد، با این محدودیتی که در منابع داریم، حداکثر تلاش خودش را برای کاهش ضایعات و دوباره کاری‌ها و هزینه‌هایی که فاقد ارزش افزوده برای فعالیت در آن حوزه هستند، در دستور کار قرار بدهد. 

تجربه نشان داده که هرگاه دولت وارد کار اقتصادی شده، موفق عمل نکرده است. امروزه نیز اگر دولت بخواهد با این وضعیتی که پیش می‌رود و برای پروژه‌هایی که نیمه تمام و یا در حال اجرا هستند، هزینه صرف بکند، چیزی حدود ۴۰۰ هزار میلیارد تومان پول نیاز دارد و قطعا راجع به دستیابی به این ۴۰۰ هزار میلیارد تومان پول، یک پروسه چند ده ساله نیاز دارد. بنا بر این با توجه به محدودیتی که در منابع داریم، دولت باید تصمیم مهمی بگیرد و آن پروژه‌هایی که کشش دارد و بازار خصوصی یا بخش خصوصی از آن استقبال می‌کند و با ایجاد یک فضای مناسب آن را در اختیار می‌گیرد، به بخش خصوصی واگذار کنیم. گاهی اوقات بهتر آن است که پروژهایی را همین طوری به بخش خصوصی واگذار کنیم چرا که کار نکردن روی آن‌ها برای دولت به صرفه‌تر است. حتی گاهی دولت باید روی برخی پروژه‌ها نرخ گذاری و سپس به مردم واگذار کند تا مردم آن‌ها را تکمیل و استفاده کنند. لذا نگاه واگذاری می‌تواند به پروژه‌هایی کمک کند که می‌تواند اثرات اقتصادی داشته باشد، خدمت به مردم را انجام دهد و نیاز مردم را تامین کند و از آن طرف هم سود ناشی از فعالیت پروژه پایان یافته، به بخش خصوصی برسد. 

قطعا همین طور است. اگر مدیریت جهادی بود که بار‌ها پیش از این‌ها پایان یافته بود. به همین دلیل است که می‌توانیم پروژه‌ها را به بخش خصوصی واگذار کنیم. ناگفته نماند که شاید امروزه بسیاری از این پروژه‌ها اگر هم به اجرا برسد، به مانند قبری است که مرده‌ای برای گذاشتن در آن وجود ندارد. زیرا کاربرد خود را از دست داده‌اند. لذا دولت حتما باید براساس اولویت نیازهایی که مردم از هر کدام از این پروژ ه‌ها دارند، آن‌ها را به پایان ببرد و صرف میزان پیشرفت فیزیکی پروژه نبایستی ملاک عمل قرار بگیرد. دولت بایستی میزان نیاز یک جامعه به هر کدام از این پروژه‌ها را مبنای اولویت بندی قرار دهد و آنهایی هم که قابل واگذاری است، حتما واگذار کند. 

اصولا پایه بخش خصوصی مدیریت جهادی است چون مسوولیت حفظ منافع سپرده گذار و سرمایه گذار بر عهده مدیریت است، این مدیر اگر خطا کند، هیچ واسطه‌ای نمی‌تواند آن را نگه دارد و حذف می‌شود. لذا به خاطر اینکه بتواند حداکثر استفاده را از منافع سرمایه گذاران و سپرده گذاران خودش انجام بدهد، چاره‌ای ندارد به جز اینکه مدیریت جهادی عمل بکند. مدیریت در بخش خصوصی متفاوت از بخش دولتی است. در بخش دولتی با واسطه و بده بستان و لابی و... می‌توان یک مدیر ناتوان و ضعیف را در یک مدت زمان طولانی بر گرده نظام مدیریت دولتی قرار داد. اما در بخش دولتی همین که مدیر سود را از دست بدهد، رفته است و هیچ تضمینی برای حضور او وجود ندارد مگر اینکه مدیر به صورت جهادی عمل کند. 

این چه باوری است؟ اگر جهاد از جهد و تلاش می‌آید، مدیری که تلاش می‌کند اهداف سازمانی خودش را محقق کند، مدیری که تلاش می‌کند تا منابع را به درستی به کار بگیرد، مدیری که تلاش می‌کند تا نیروی انسانی را به کار بگیرد تا بتواند اهداف را محقق کنند، مدیری که تلاش می‌کند از سبک‌هایی از حوزه رهبری و مدیریت و رفتاری استفاده کند که بتواند آنچنان انگیزه‌ای در زیر مجموعه خودش ایجاد کند تا کار بهتر و مطلوب انجام بدهد و به عبارت بهتر از جان کار کند، حتما آن مدیریت، یک مدیریت جهادی است. ما باید برای مفهوم‌هایمان به تناسبی که می‌خواهیم، جایگاه در نظر بگیریم و به عنوان یک استعاره مثبت استفاده کنیم. بنا بر این اگر بخواهیم مدیریت جهادی را تخریب کنیم، نتیجه عکس می‌گیریم. اگر هم فردی به نام جهادی اشتباه کرده و بگوییم که یک فردی جهادی بود و اتفاقا همه عملکرد‌هایش منفی بود و هر مدیریت جهادی را با آن فرد ضعیف تطبیق بدهیم، اساسا در تطبیق اشکال پیدا می‌کنیم و دیگر نمی‌توانیم خودمان هم کار کنیم زیرا مدیریت جهادی را زیر سئوال برده‌ایم. 

به هیچ عنوان این ادعا را نمی‌پذیرم. وقتی در خط تولید یا خدمات ضایعات را کم بکنیم و به کار سرعت بدهید، اینجا سرعت به معنی از دست دادن دقت نیست. وقتی شما می‌گویید که یک مدیریتی تلاش بکند تا حداکثر استفاده را برای اهداف‌اش بکند، یک بخش دست یابی به اهداف، رسیدن به کیفیت است. وقتی یک مدیر دوباره کاری ندارد، ضایعات پایین می‌آید و برای جامعه هدفی را ترسیم کرده‌اید که نیاز‌هایش تامین شده و برای تحقق همه این‌ها تلاش می‌کنید، معنای این اتفاق کیفیت است. کیفیت به میزان رضایت جامعه هدف با توجه به عملکرد مدیریت بر می گردد که تا چه حد به نیازهای جامعه پاسخ داده‌اید. کیفیت به این بر می‌گردد که تا چه حد اهدافی که گذاشته‌اید، مبتنی بر شرایطی است که بازار از شما در بخش خصوصی انتظار دارد. وقتی که این‌ها را درست تعریف بکنیم، مدیریت جهادی شکل گرفته است. مدیریت جهادی قرار نیست به بی‌کیفیتی، بزن و در رو، از هم پاشیدگی، اتلاف وقت و سرمایه و دوباره کاری‌ها منجر شود. مگر اینکه یک مصداقی در ذهن آن فرد وجود داشته باشد و بخواهد با آن ذهنیت تطبیق بدهد. 

البته درگذشته افرادی بودند که تفکر بزن و در رو داشتند و آنرا تبیین می‌کردند که این یک مدل مدیریت جهادی است. اما این تکلیف در ذهن آن فرد است و اگر مدل ذهن این شد، اشکال و مانع درست می‌کند. اما آن دسته از مدل‌های ذهنی که می‌گوید ما می‌توانیم و از یک استعاره بر اساس هویت و ماهیت درست بهره بگیریم و بعد این تفکر تبدیل به یک شعار ملی و شعار سال می‌شود که انگیزه ایجاد می‌کند، این رویکرد یک استعاره مثبت بر انگیزاننده‌ای می‌شود که نه تنها می‌تواند منجر به کیفیت بشود، بلکه به رشد و شکوفایی منجر می‌شود. اصلا شک نکنیم که هر فرایندی که در آن مجموعه اتفاق افتاد یا هر اقدامی صورت بگیرد تا یک نهاده تبدیل به یک ستاده بشود، نظارت رکن اصلی است. بنا بر این باید در مرحله شروع کار، در مرحله اجرا و در مرحله تحویل محصول نهاید نظارت وجود داشته باشد. باید مطمئن باشیم که حتما در هر سه مرحله نیاز به نظارت دارد، آن هم به نظارت‌های پیشگیرانه، نظارت‌های در حین اجرا و نظارت‌های پس از عمل نیاز داریم. 

نهادهای نظارتی تعریف شده که شامل سازمان بازرسی، دیوان محاسبات، قوه قضاییه، مجلس شورای اسلامی و دستگاهای دیگری است که اگر این‌ها مسوولیت‌هایشان را به درستی انجام بدهند، میزان انحراف از چهارچوب‌ استانداردهایی که وجود دارد، کمتر خواهد شد. معمولا این انحراف ممکن است در چند جا رخ بدهد که به فساد و ناهنجاری منجر می‌شود. ممکن است در بخش اول انجام بشود که تدوین مقررات می‌کنیم، منابع و مواد اولیه را وارد می‌کنیم و مدیر منصوب می‌کنیم. بنا بر این در وهله اول ممکن است خطا در اینجا‌ها باشد. گاهی اوقات ممکن است فرایند انجام کار دچار اشکال باشد. یعنی ساختاری که این کار را انجام می‌دهد، شرح وظیفه‌ای که برای آن نوشته شده، روش انجام کاری که به آن داده شده و تجهیزاتی که در اختیارش گذاشته‌اند، پاسخگوی آن نیاز‌ها نیست و اینجا انحرافاتی را ایجاد می‌کند. گاهی اوقات هم ممکن است در انتهای فرایند ایراد دارد. ولی آن فرد چشمش را می‌بندد و به اصطلاح زیر سبیلی ردش می‌کند و می‌رود. پس انحرافی که منجر به بی‌کفیتی می‌شود، می‌تواند در یکی از این بخش‌ها اتفاق بیفتد و ربطه هم به مدیریت جهادی ندارد. 

حتما باید مجازات بشود و برای این کار دو راه داریم. وقتی که انحرافی در یک مجموعه ایجاد می‌شود، اقداماتی که صورت می‌گیرد این است که اول باید تلاش کنیم مشکل را اصلاح کنیم و بعد از آن بررسی کنیم که آیا خاطی اراده‌ای داشته که این خطا صورت بگیرد؟ آیا روش اجرایی که به آن مدیر داده‌ایم، منجر به این خطا شده یا شخص خودش اراده شخصی‌اش را اعمال کرده است، آیا آن منابعی که در اختیارش گذاشتیم، مشکل دار بودند و ده‌ها دلیل دیگر که قابل بررسی است. بنا براین اگر انحرافی در یک جایی صورت گرفت، لزوما آن مدیر مقصر نیست. گاهی اوقات ممکن است مقرراتی که تدوین کردیم، اشکال دارد. پس باید یادمان باشد که وقتی جایی انحرافی صورت می‌گیرد، به ویژه در مباحثی که باید به سوی کارهای بدون حاشیه پیش برویم، شاید مدیر مقصر نباشد. بنا بر این باید بررسی کنیم و ببینیم که اشکال در کجاست. در بسیاری از موارد عامل یک انحراف استانداردهایی است که خودمان به مدیر داده‌ایم، شاید در آدم‌هایی باشد که به او داده‌ایم. شاید در مقرراتی باشد که برایش تعیین کرده‌ایم و کیفیت محصولی که به او داده‌ایم، ایراد دارد. مثلا از یک جایی کالای قاچاقی به او داده‌ایم و آن مدیر جهادی یک جایی چیزی را تولید کرده که نابود شده است. 

نباید تقسیر به رأی کنیم. اگر فرایند را به صورت مرحله‌ای و مبتنی بر مدیریت بهینه و اصطلاحا کیفیت طرح ریزی بکنیم که اگر در هر مرحله نقصی در کار بود، سیستم آن را پس بزند و بگوییم این کار اشکال دارد و قبول نیست، آنگاه می‌توانیم مطمئن باشیم آن چیزی که در آخر بیرون می‌آید، حتما خوب است.