نگاهی به شیوه نوین رتبه‌بندی شبکه توزیع گروه صنعتی بارز

کد خبر: ۹۴۴۹۴۴

تاریخ: ۳۱ تير ۱۳۹۸ - ۱۲:۳۵

تغییر نظام ارزیابی نمایندگان از آنجا شروع شد که روش و ساختار ارزیابی طی سال‌ها تغییرات عمده‌ای را تجربه نکرده بود و تنها در بعضی از سال‌ها، سنجه‌ها تغییراتی جزئی داشتند.

به گزارش روابط عمومی و ارتباطات گروه صنعتی بارز به نقل از ماهنامه داخلی گروه، شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ مشتریان خود را بر اساس پارامترهای مختلفی دسته‌بندی می‌کنند. گام اول برای مشخص کردن این دسته‌بندی‌ها؛ طراحی یک نظام ارزیابی جامع، با رویکرد و اهداف مشخص است.

گروه صنعتی بارز ارزیابی نمایندگان خود را سال‌ها در دستور کار ادارات فروش و بازاریابی خود قرار داده بود و با تعاریف سنجه‌های مختلف از نظر عملکرد و زیرساخت‌ها سعی داشت تقسیم‌‌بندی صحیحی را صورت دهد.

تغییر نظام ارزیابی نمایندگان از آنجا شروع شد که روش و ساختار ارزیابی طی سال‌ها تغییرات عمده‌ای را تجربه نکرده بود و تنها در بعضی از سال‌ها، سنجه‌ها تغییراتی جزئی داشتند. تکرار در عملیات ارزیابی باعث شده بود ارزیابی‌کنندگان و ارزیابی‌شوندگان به این شیوه عادت کنند و همواره این عادی شدن، اعتراضاتی را پس از اعلام نتایج در برداشت. لذا تغییر نظام ارزیابی در دستور کار اداره بازاریابی قرار گرفت. در راستای تغییر نظام ارزیابی، با توجه به تجارب قبلی، قلب محرک نظام ارزیابی را، زحمات همکاران قبلی در حوزه های بازاریابی و فروش قرار دادیم.

بنده سال‌ها افتخار همکاری با شرکت آسان موتور ، نماینده رسمی هیوندای کره جنوبی را داشتم. شرکت هیوندای برای کسب بازارهای جهانی و فعالیت‌های برندینگ خود، برنامه جامعی را در سطح نمایندگان خود در کشورهای مختلف طراحی کرد. DEP یا (Dealer Enhancement Program) در سال2009 در ایران هم اجرایی شد و این برنامه، موفقیت‌هایی را برای صنعت خودرو کشور رقم زد. در ابتدای کار، با نمایشگاه‌های اتومبیلی مواجه بودیم، که به شدت سنتی و غیر قابل تغییر جلوه می‌کردند. حتما به خاطر دارید که برای بزرگتر جلوه دادن فضا یا شاید به منظور اینکه تعداد اتومبیل‌ها برای بیننده بیشتر شود، دیوارها را آئینه می‌زدند یا خودروها را با کمترین فضا کنار یکدیگر می‌چیدند که قدرت خود را به دیگران نشان دهند.

حال در این شرایط، ما قرار بود به آنها بگوئیم با توجه به متراژ، شما فقط اجازه قرار دادن سه یا چهار خودرو خواهید داشت و حتی نمایش رنگ‌های مختلف در شوروم مجاز نیست. به آنها می‌گفتیم که باید برای مشتریان خود فضای بازی کودکان و پارکینگ در نظر بگیرید. تصور کنید آنها را که از هزینه‌های اضافه فرار می‌کردند، باید مجاب می‌شدند که به مشتریان و محیط کاری خودشان توجه کنند. تغییر کردن سخت است اما انجام شد.

این اقدام هیوندای، به سرعت در شوروم سایر واردکنندگان هم مورد استفاده قرار گرفت و تنها BI برند خود را در آن قرار دادند و رنگ و لعاب خودشان را به آن بخشیدند. تفکری در بارز وجود داشت و هنوز هم البته کمرنگ‌تر وجود دارد که تایر فروشان سنتی هستند، این قبیل جملات و تفکرات، اعتماد به نفس را از هر مجموعه ای می‌گیرد. شاید به این دوستان باید گفت بگذارید هر 50 سال یکبار زلزله‌ای برای صنعت تایر کشور داشته باشیم و این صنف هم روزی تحت تاثیر بروزرسانی قرار گیرد و به حقوق مشتریان بیشتر توجه شود.

زمانی که مساله آنلاین کردن خدمات پس از فروش بارز مطرح شد، نمایندگان گفتند ما سنتی هستیم و نمی توانیم انجام بدهیم و ... ولی باید این الزام را قرار می‌دادیم، تا این سنتی‌ها به مدرنیته نزدیک شوند. امروز بارز با همراهی و مشارکت جمعی از همکاران فروش و بازاریابی و حمایت‌های مدیریت محترم عامل، دارای یک سیستم جامع ارزیابی است که مشتریان خود را به درستی تقسیم‌بندی می‌کند و در وبسایت خود، به راحتی در دسترس مخاطبین قرار می‌گیرد . ما در این مدل از ارزیابی، رویکردی پنج ساله را برای تغییرات در نظر گرفته‌ایم و فعالیت‌های خود را در حوزه بازاریابی و فروش هدفمند کرده و برای هر سطح از نمایندگان، برنامه ویژه‌ای را در طول سال در نظر گرفته‌ایم. به طور خلاصه در این مدل از ارزیابی، نمایندگان کمتر با هم مقایسه شده‌اند و برای مقایسه، اهداف و انتظارات بارز ، در قالب یک استاندارد، ترسیم شده و جایگاه نماینده با این انتظارات تعیین شده است.

برای ترسیم استانداردها، معیارها و زیر معیارهای ارزیابی به صورت نظام‌مند، با سطح همبستگی بالا و با اهداف مشترک، برای پنج سال تعیین شده‌اند و در این مسیر با شناخت موقعیت فعلی، تغییرات مورد نظر با مشوق‌های خاص ایجاد خواهند شد. برای ایجاد توازن در وزن‌دهی معیارها، این سنجه‌ها بر اساس اهداف سالیانه‌، به دو بخش»توانمندساز و بر حسب نتایج «تقسیم شده‌اند و در مجموع 1000 امتیاز برای ارزیابی، در نظر گرفته شد.

فرآیند ممیزی هم در 3 حوزه فروش ، بازاریابی و خدمات پس از فروش، توسط کارشناسان فروش و منطقه‌ای انجام می‌شود .برای اینکه نگرش و سلیقه ارزیابان ، جامعیت مدل را تحت تاثیر قرار ندهد، دیدگاه مشترکی بین ارزیابان ایجاد شد و دو اقدام جدید صورت گرفت که گام اول آن ،شفاف‌سازی معیارها بود. برای هر معیار یک هدف و راهنمای ارزیابی تدوین شد. در گام دوم، برای اینکه ارزیابی ها، دیگر محکوم به اعمال سلیقه و تبعیض نشود، فرآیندهای نظارتی در دو حوزه فروش و بازاریابی منظور شد.

به این منظور اطلاعات ارزیابان توسط مدیران مربوطه، مورد تائید و بازبینی قرار گرفت و نتایج حاصل شده، به تصویب مدیران ارشد گروه صنعتی بارز قرار گرفت. 5 سطح برای دسته‌بندی در نظر گرفته شده است که نماینده بر اساس امتیاز کسب شده، در سطح برتر یا 5 ستاره، سطح پیشرفته 4 ستاره ، سطح توسعه پذیر یا 3 ستاره ، سطح نیاز به بهبود یا 2 ستاره و سطح پایه یا 1 ستاره قرار می‌گیرد. پس از این برای هر سطح، تلاش ویژه‌ای برای ارتقا شبکه نمایندگان خواهیم داشت . یک طرح زمانی موفق خواهد بود که مورد حمایت و مقبولیت گروه‌های کاری قرار گیرد و برای سازمان باور پذیر باشد امیدواریم با این ابزار، تغییرات مد نظر را ایجاد کنیم.