راهنمای جامع فساد، بخش سوم؛

چگونه باند فساد تشکیل دهیم؟

حتی اگر مدیرعامل یک مجموعه عظیم با اختیارات تام محوله از سوی هیات مدیره باشید، یک نفره و بدون همراهی برخی عناصر سیستم تحت مدیریت‌تان نمی‌توانید بهره برداری کلان اقتصادی داشته باشید و نیاز به یارانی از درون و خارج از سازمان یا شرکتی دارید که در آن مشغول هستید؛ بنابراین این بخش را به دقت بخوانید.

کد خبر: ۷۵۶۵۷۶

تاریخ: ۲۹ آذر ۱۳۹۶ - ۱۱:۵۷

«تابناک»، مهدی خرم دل؛ اگر فساد را به معنی سوءاستفاده از قدرت عمومی برای منافع خصوصی تلقی کنیم، می‌توان نگاهی وسیع‌تر به فساد داشت؛ فسادی که در همه ابعاد کم و بیش وجود دارد؛ اما به طور عمده با انگیز‌ه‌های نهایی اقتصادی و غرایض جنسی رخ می‌دهد؛ بنابراین، عمده مفاسد در این بستر قابل بررسی است.

در این مجموعه چند بخشی، کوشیده می‌شود تا راهنمای جامعی برای فساد عرضه شود؛ راهنمایی که نه در پی تأیید یا رد وقوع این مفاسد در گذشته، حال یا آینده است و نه در پی بیان برخی ناگفته‌ها، بلکه صرفاً یک راهنما برای کشف مفرهایی است که به وقوع فساد منجر می‌شود.

از این منظر این مجموعه شکل راهنما به خود گرفته ‌است، آنچنان که انگار در حال فراگیری انجام فساد در عرصه‌های مختلف و به شیوه‌های مختلف هستید؛ اما در عمل یک راهنما برای مقابله با مفاسد به شمار می‌رود و بسیاری از روش‌ها و گریزگاه‌هایی که ممکن است در مسیر وقوع فساد رخ دهد را برمی‌شمارد. این راهنما مشخصاً مرتبط با ایران نیست و در موارد متعددی، امکان وقوع در دیگر کشورها را نیز دارد و یک راهنمای بین المللی برای وقوع فساد محسوب می‌شود.

در بخش نخست به فلسفه فساد از نگاه مفسدین، نحوه توجیه مفاسد در صورت کشف و چگونگی تلاش برای مشروعیت بخشی به فساد پرداختیم. در بخش دوم، نحوه ورود به این عرصه از طریق کسب پست‌ها را مرور کردیم و استراتژی‌ها و تاکتیک‌هایی که برای ورود به پست‌های مدیریتی می‌توانید به کار برید را معرفی کردیم. اکنون فرض را بر این می‌گذاریم که موفق شده‌اید با بهره برداری از بخش دوم، بر گرده قدرت سوار شده‌اید و در بخش سوم، نخستین گام برای وقوع فساد را مورد توجه قرار می‌دهیم: «چگونه باند فساد تشکیل دهیم؟»

حتی اگر مدیرعامل یک مجموعه گسترده با اختیارات تام محوله از سوی هیأت مدیره باشید، یک نفره و بدون همراهی برخی عناصر سیستم تحت مدیریت‌تان نمی‌توانید بهره برداری کلان اقتصادی داشته باشید و نیاز به یارانی از درون و خارج از سازمان یا شرکتی دارید که در آن مشغولید؛ بنابراین، این بخش را به دقت بخوانید. اکنون درمی‌یابید چگونه عناصر مستعد را شناسایی و باند فساد را سازماندهی کنید و بدین ترتیب رسماً وارد مرحله سوءاستفاده از قدرت و منابع مالی در اختیارات‌تان شوید.

قاعده تخم مرغ و شترمرغ

«تخم مرغ دزد، شترمرغ دزد می‌شود»؛ این تعبیر شاه کلید شناسایی اشخاص مستعد برای تشکیل باند فساد است. اگر همکاران‌تان تا جایی که می‌تواند از کار می‌دزدد و از رشوه گرفتن ابایی ندارد، فقط کمی شهامت و یک هم‌باندی نیاز دارد، تا از این سفره لقمه‌های بزرگ‌تری بردارد. از کارهای کوچک‌تر شروع کنید و به دنبال بهره برداری‌های بزرگ‌تر بروید و در این قابلیت‌های هریک از اعضای باندتان، سکوت در مقابل سایر اعضای باند در بزنگاه‌های پرخطر و میزان ریسک پذیری‌شان را بسنجید.

به آنهایی که هنگام سوءاستفاده وجدان آرامی دارند و از آنچه به هر طریقی به دست می‌آورند، نهایت بهره برداری را می‌کنند، می‌توان تکیه بیشتری کرد؛ اما در هر حال باید مدنظر داشته باشید که منطق حکم می‌کند، تا آنجا که ممکن است، شبکه بزرگ تری داشته باشید. هرچه اشخاص بیشتری منتفع شوند، امکان اینکه شخصِ غیرذینفعی اطلاعات شما را به نهادهای ناظر بدهد و مفاسدتان لو برود، کاهش می‌یابد.

فراموش نکنید اصل اساسی در استمرار حیات هر باند فساد، سکوت مطلق در قبال سایر اعضای باند تا سر حد ممکن است؛ بنابراین، اگر شخصی به سادگی از رشوه‌هایش برای هر شخصی سخن می‌گوید، ممکن است درباره مفاسد مشترک‌تان نیز اینچنین همسایه سرایی کند. سکوت رمز بقای فساد است و باید تا آنجا که ممکن است بر اشخاص ساکت و دور از متن تمرکز کنید. هرچند معمولاً نظارت‌ها دوره‌ای و یا رندمی است، در نظارت‌های مستمر، چنین اشخاصی کمتر جلب توجه می‌کنند و سوژه بازرسی‌ها می‌شوند.

از نقاط کلیدی جذب کنید

اینکه در یک بخش، باند تشکیل دهید و همه اعضا مثلاً متعلق به بخش حسابداری باشند اما در بخش ذیحسابی و کارپردازی و در رده‌های مدیریتی همراه نداشته باشید، به سرعت گرفتار می‌شوید و باند متلاشی می‌شود. شرط اساسی برای بقای یک باند، رسوخ در بخش‌های مختلف به ویژه در حوزه مدیریتی است، تا اگر ماجرا بالا گرفت، یک مدیر بتواند با ارائه اطلاعات زودهنگام، کمک کند مستندات را به حداقلِ ممکن تقلیل دهید و عرصه را برای اثبات بر ناظران و بازرسان تا سر حد ممکن تنگ کنید.

فرض کنید رئیس یک نهاد ورزشی باشید. در این شرایط توصیه می‌کنیم، مسئول یا یکی از بستگان مسئولی که پرونده‌ها تخلفات و مسائل حقوقی‌تان به آنجا ارائه می‌شود را در فدراسیون مشغول کنید و یا بخشی از منافع حاصل از فساد را به او اختصاص دهید. بدین ترتیب در لایه حساس‌تر که نتایج بازرسی‌ها پیش از آنکه سراغ‌تان بیایند، به آنجا منعکس می‌شود، یک عنصر کلیدی دارید که می‌تواند سنگ‌های بزرگی در مسیر مقابله با باند شما بیندازد.

یا تصور کنید به دلیل وضعیت اخلاقی بحرانی‌تان، یک گزارش مفصل از رفتار خلاف عرف‌تان در سفر کاری خارجی مشتمل بر مصرف مشروبات الکی، همسفر شدن با یک همکار زن در جریان یک سفر کاری و... شده‌اید و اکنون در مرز کنار گذاشته شدن هستید. باید رفیقی باشد که در چنین روزهایی به دادتان برسد؟ البته در ایران چنین رفقایی پیدا نمی‌شود و خود را شریک اشخاص فاسد نمی‌کنند اما شما به دنبالش باشید. امیدواریم شما همچون دیگران در این فقره ی خاص، مثال نقض این مثل باشید: «جوینده یابنده است!»

فراسازمانی عمل کنید

اینکه تصور می‌کنید فقط باید در محدوده سازمان خودتان عمل کنید، یک اشتباه استراتژیک است. هر فساد علاوه بر آنکه یک شبکه فسادِ درون سازمانی و رابط‌های خارجی‌ می‌خواهد، نیاز به اتصال به دیکر شبکه‌های فساد هم‌ارز است. فرض کنید مدیرعامل یک بانک بزرگ هستید و قصد صدور اسناد ضمانت مالی بدون پشتوانه برای یک بدهکار بزرگ بانکی دارید و این اسناد باید توسط مدیرعامل یک بانک بزرگ دیگر پذیرفته و به اعتبارات قابل انتقال تبدیل شود.

در چنین شرایطی بدون همکاری مدیرعامل مقصد، نمی‌توانید برای یک بدهکار بزرگ بانکی کشور کارسازی کنید و از قبل چنین سواستفاده مالی، درآمد کلان کارچاق کنی را به جیب بزنید. این مصداق عینی نشان می‌دهد که باید به دنبال شبکه‌های هم ارز باشید. حتی در حوزه بازرسی نیز به دنبال شبکه‌های فاسد باشید، تا آنها پرونده‌های شما را بازرسی کنند و خیال‌تان راحت باشد که لااقل تیم بازرسی سازمان یا شرکت ناظر بر شما، نه تنها سراغ‌تان نمی‌آید، بلکه هرکس قصد فروختن تان را داشته باشد، به شما معرفی می‌کند تا از سیستم حذفش کنید.

هیچ کس را دست کم نگیرید

شاید فکر می‌کنید برای مفاسد بزرگ باید با مدیران عامل بانک‌ها و یا مدیر ارشد شرکت‌ها شبکه تشکیل دهید اما لزوماً چنین نیست. اشخاص را دست کم نگیرید. آبدارچی یک مجموعه حساس به واسطه رفت و آمدهای مستمرش می‌تواند حرف‌هایی را شنیده باشد که معاونین آن سازمان نیز از برخی از آن اطلاعاتی که آبدارچی خواسته یا ناخواسته در معرضش قرار گرفته، مطلع نباشد و در عین حال کارهایی می‌تواند انجام دهد که شاید یک معاون سازمان نتواند انجام دهد!

فرض کنید قرار است پاکت‌های درخواست یک مناقصه مفتوح شود و یک آبدارچی می‌تواند سرکی در پاکت‌های سایر شرکت‌ها بزند، سپس از شما بخواهد پاکت خودتان را با رقمی اندکی پایین تر ارائه بدهید و در جریان همین رفت و آمدها به اتاق مدیرعامل، پاکت‌تان را جایگزین کند. بسیاری از شرکت‌ها سازوکارهایی در نظر گرفته‌اند که این مفرها بسته شود و امکان وقوع چنین مفاسدی وجود نداشته باشد اما نظایر این اتفاقات حتی توسط یک آبدارچی نیز رقم می‌خورد.

در نمونه‌ای دیگر تصور کنید یک شرکت پیمانکاری هستید که در نوبت دریافت طلب‌هایتان از یک سازمان بزرگ هستید و همه پرونده شما برای طلب چند صد میلیون در میان دیون چندصدمیلیارد سازمانی لنگ امضای معاون مالی است. اکنون با حضور منشی یا رئیس دفتر معاون که شاید حتی واسطه غیررسمی معاون باشد، می‌توانید پس از هر پروژه به سرعت درآمدتان را نقد کنید و با سرمایه تان پروژه تازه‌ای در دست بگیرید. بنابراین مشاغلی نظیر منشی، آبدارچی و رئیس دفتر را دست کم نگیرید که کلید بسیاری از مشکلات به دست آنهاست.

از اعضای باند نقطه ضعف داشته باشید

مهم ترین دلیلی که می‌تواند باعث شود اعضای یک باند با وجود پلیدی به هم خیانت نکنند، داشتن نقطه ضعف و اطلاعات حساس و خانمان برانداز از طرف‌های دیگر باند است. برخی از مفاسد شرکایتان را به نحوی که ردی از شما نباشد، مستندسازی کنید و برای روز مبادا نگه دارید. مطمئن باشید این روز مبادا خیلی زود فرامی‌رسد و چه بسا در آن روز، در باند دیگری باشید و شریکِ دزد امروز‌تان، رقیب یا دشمن آن روزتان باشد! این نقطه ضعف باعث می‌شود در صورت گرفتاری هر شخص، او برای جلوگیری از لو رفتن موارد دیگر که شما در اختیار دارید و در ممانعت از سنگین شدن پرونده‌اش، شما را به بازرسان نفروشد.