مدير دولتي کيست؟ در کجا تربيت مي‌شود؟

غلامرضا معمارزاده طهران

کد خبر: ۶۲۱۲۶۴

تاریخ: ۱۷ شهريور ۱۳۹۵ - ۱۶:۱۸

چکيده

در اين مقاله ابتدا درباره مباني علمي و قانوني مديريت كه يک رشـته علمـياست بحث ميشود و براين موضوع تأکيد مي شود که تحصيل در رشته مـديريتبه معناي کسب قابليت اداره سازمان ها نيست و اصولا رشته هاي علمي از جمله مديريت براي تربيت مدير تدوين نشده است. متقابلا جايگاه مدير در سازمان از نظر علم و قانون نيز بررسي مي شود و بر ضرورت آموزش و پرورش مديران با سر فصل هاي درسي متفاوت و مراکز آموزش جداي از دانشگاه تأکيد مي گـردد.

تعاريف و تئوري هايي در خصـوص  کارآفريني، مدير کارآفرين و کارآفرين دولتي مطرح شده است. در پايان ضرورت تربيت مديران کارآمد و کار آفرين با قابليت هاي خاص كه در توسعه مي توانند نقش آفرين باشند، پيشنهاد شده است.

مقدمه

مديريت يکي از مهم ترين و در عين حال ناشناخته تـرين رشـته هـاي علمـياست که در عمل قدمتي به طول تاريخ و از نظر علمي عمري کوتـاه دارد . قـرارگرفتن رشته مديريت كه يک علم است و مديريت عملي كـه يـک ضـرورت وشايد يک صفت است در يک طيف باعث تداخل علم و عمل شده است و ايـن  امر عامل اصلي ايجاد سردرگمي و تفکيـک قائـل شـدن بـين عامـل و عـالم درمديريت شده است. در اين مقاله سعي شده است درباره مباني ايجاد اين تداخل و ضرورت تفکيک آنها از يکديگر بحث شود.

مدير دولتي کيست و در کجا تربيت مي شود؟

در جزءبند ح از بند ۶ اصل دوم قانون اساسي بر «استفاده از علوم و فنـون وتجارب پيشرفته بشري و تلاش در پيشبرد آنها به عنوان يکي از راه هاي نيل بـهکرامت و ارزش والاي انسان و آزادي توأم با مسئوليت او در ...». به عنوان يکي از مباني نظام جمهوري اسلامي تأکيد شده است. همچنين بر طبق بند ۴ از اصل سوم قانون اساسي، »دولت موظف است همه امکانات خود را براي تقويت روح بررسي و تتبع و ابتکار در تمام زمينه هاي علمي، فرهنگي، هنـري و اسـلامي ازطريق تأسيس مراكز تحقيق و تشويق محققان بـه کـار بـرد.« در بنـد ۷ از اصـلچهل و سوم قانون اساسي »اقتصاد کشور بر اساس اسـتفاده از علـوم و فنـون و تربيت افراد ماهر به نسبت احتياج براي توسعه و پيشرفت اقتصاد کشور اسـتواراست.« نگاهي اجمالي به اصول مذكور قانون اساسي نشان مـي دهـد کـه وظيفـهتربيت افراد متخصص و محقق به دولت محول شده است و انجام آن عمدتﹰا در قالب وزارت خانه هاي علوم، تحقيقات و فناوري، و بهداشت، درمـان و آمـوزش پزشکي امکان پذير شده است. کما اينکه در مـاده ۲ آئـين نامـه آموزشـي دوره کارشناسي ارشد ناپيوسته مصوب شوراي عالي برنامـه ريـزي : «هـدف از ايجـاددوره کارشناسي ارشد، گسترش دانش و تربيت متخصصان و پژوهشگراني است که با فراگيري آموزش هاي لازم و آشنائي با روش هاي پژوهش علمـي، مهـارت لازم را براي آموزش، پژوهش و خدمات فراهم مي کننـد». و در آئـين نامـه دوره دکتري آمده است: «هدف تربيت افرادي است که با احاطه يافتن به آثـار علمـي در يک زمينه خاص و آشناشدن با روش هاي تحقيق و دستيابي بـه  جديـدتـرين مباني آموزش و پرورش، بتوانند با نوآوري در زمينه هـاي علمـي و تحقيقـي، دررفع نيازهاي کشور و گسترش مرزهاي دانش، در رشـد تخصصـي خـود، مـؤثربوده و به تازه هايي در جهان دست يابند».

اکنون اين سؤال مطرح مي شود که آيادو وزارتخانه مذکور بـا اهـدافي کـه شرح آن رفت، وظيفه تربيت مديران را نيز به عهده دارند؟ بررسـي برنامـه هـاي آموزشي و پژوهشي دانشگاه هاي زير مجموعه اين دو وزارت خانه نشان مي دهد که کليه بر نامه هاي آنها با هدف تربيت نيروهاي متخصص و محقـق تهيـه شـده است، و به اين ترتيب با حرکت از مقطع کارشناسي به مقطع دکتـري از تنـوع وجامعيت دروس کاسته مي شود و به ماهيت تخصصي شـدن، گرايشـي شـدن وپژوهشي شدن آنها افزوده مـي شـود . بنـابراين دانـش آموختگـان آخـرين مقطـع تحصيلي دانشگاه با مدرک دکتـري فلسـفه(Ph.D.)١ حتـي در رشـته مـديريت،داراي تخصصي بسيار محدود و در عين حال بسـيار عميـق خواهنـد بـود. اگـرپاسخ اين سؤال که آيا چنين متخصصي به علـت فقـدان مهـارت در اداره امـور وسيع و متنوع سازمان، توان اداره سازمان را دارد، منفي باشد، پس مي توان نتيجه گرفت دانش آموختگان دانشگاه ها در دوران تحصيل قابليت هاي حرفـه اي بـراي اداره سازمان را کسب نمي کنند، بلکه در رشته خود صـرفا متخصـص و محقـق مي شوند. اتزيوني در پاسخ به اين سؤال که چه کسي بايد مـافوق باشـد؟ پاسـخ مي دهد: »رياست سازمان هاي تخصصـي در حکـم نـوعي معماسـت و يکـي ازتضادهاي متعارف سازمان ها را در موضوع رسـالت و وظيفـه سـازماني تشـکيل مي دهد. از يک سو نقش اصلي بايد در دست متخصص حرفه اي باشد، تا ترتيبي اتخاذ کند که تعهدات رئيس سازمان با هدف هـاي آن تطبيـق نمايـد. حـال اگـرمرجعيت در دست فردي متخصـص در رأس سـازمان باشـد، ايـن بـدان معنـيخواهد بود که فعاليت تخصصي به عنوان فعاليت عمده سـازمان پذيرفتـه شـدهاست، و احتياجات متخصصان به احتمال بيشتر مورد توجه قرار خواهد گرفـت . از سوي ديگر، سازمان ها احتياجاتي دارند که به فعاليت هاي خـاص مربـوط بـه هدف ربطي ندارد. سازمان ها مجبورند براي گردش چرخه فعاليت هاي خويش، استخدام کارمندان براي وظايف گوناگون، تخصيص اعتبارات و کارمندان جديد الاستخدام، به بخش هاي مختلف، منابع مالي تحصيل کنند. رؤسـاي سـازمان هـابايد با توجه کافي و اعطاي اعتبارات مالي جهت نيازهاي گونـاگون سـازمان، از جمله نيازهاي ثانوي، بدانند که چگونه بايد سـازمان را بـه صـورت دسـتگاهي يکپارچه اداره کنند. ممکن است رؤساي متخصص، در اثر توجه بيش از حد بـه فعاليت هاي مربـوط بـه هـدف اصـلي و غفلـت از وظـايف ثـانوي، وحـدت و يکپارچگي سازمان را به مخاطره افکنند. امکـان دارد برخـي از آنـان در روابـط انساني فاقد مهارت باشـند . بـه طـور خلاصـه، رسـالت رؤسـاي سـازمان هـاي تخصصي نيازمند دو رشته جهت گيري، و خصوصيات و نگرش هـاي مشخصـي است که با يکديگر ناسازگارند. اگر اين رسالت يا وظيفه به وسيله هريـک از دوگروه، يعني يک رئيس اداري عادي يا يک متخصـص حرفـه اي متعـارف انجـام شود، احتمال مي رود که توجه به يک سلسله از ملاحظات مورد بحث به بهـاي غفلت از ملاحظات ديگر تمام شود. (۱۲۲،۱۳۵۲)

نوع انگيزش متخصصان متعارف بر شدت اين معمـا مـي‌افزايد. بسـياري از متخصصان موفق علاقه اي به کارهاي اداري يا رياست امور اداري ندارند. برخي از آنان از قبول هر گونه نقش اداري، و از جمله رياسـت دانشـگاه يـا مـديريتبيمارستان، به سبب دلبسـتگي خـود بـه ارزش هـاي تخصصـي و پيوسـتگي بـاگروه هاي حرفه اي متخصص و همچنين به علت بيم از اينکه نتوانند نقش اداري را با موفقيت اجـرا کننـد، خـودداري مـي ورزنـد . حتـي آن متخصصـاني کـه ازپذيرفتن رياست سازمان ها خودداري نمـي کننـد، از وظـايف اداري کـه مقدمـه آموزش و وسيله تحرک براي نيل به اين مقامات بالا محسوب مـي شـود، دوري  مي جويند. بنابراين، بسياري از اسـتادان و دانـش پژوهـان از قبـول رياسـت يـامعاونت دانشگاه خودداري مي کنند تا چه برسد به مشاغل اداري کوچـک تـر؛ وهمچنين اگر ممکن باشد از پذيرفتن رياست بخـش هـا نيـز امتنـاع مـي ورزنـد.

کساني که ميل دارند، رسالت اداري قبول کنند، غالبﹰا كمتر از همکاران خـود بـهارزش هاي حرفه اي تخصصي دلبستگي دارند، يا بدان بـه ديـده مقـام و منزلتـيسنتي مي نگرند و آن را به عنوان يک حرفه يا پيشـه تلقـي نمـي کننـد (اتزيـوني۱۳۵۲، ۱۲۱).

حال آنکه با توجه به آنچه در ذيل مي آيد مـدير شخصـي اسـت حرفـه اي و تربيت آن ترکيبي خاص از آموزش و تجربه است، کـه قطعـﹰا بـرخلاف تربيـت متخصص که بخش اعظم آن در آزمايشگاه انجام مي پذيرد، اجـراي آن نيـاز بـه آموزشي متنوع و تدريجي و جامع توأم با تجربه دارد .(Stillman 1996, 185) آنچـه بيان شد گواه برآن است که با توجه به محيط پويايي که سازمان ها را در برگرفته و همچنين پيچيدگي هاي مربوطه، تحصيلات دانشگاهي بـراي اداره سـازمان هـاکافي نيست. براي تشريح بيشتر موضوع اگر بپذيريم که هر مديري متناسـب بـانوع و سطح سازمان، عهده دار ايفاي دو نقش رهبري و اداره کننده اسـت . مـديردر نقـش رهبـر، وظيفـه ايجـاد دسـتور کـار، و در نقـش اداره کننـده، وظيفـه طرح ريزي، برنامه ريزي و بودجه بندي دسـتور کـار را بـر عهـده دارد. در نقـش رهبر،وظيفه پرورش انسان، و در نقش اداره کننده وظيفه سازمان دهي و مديريت نيـروي انسـاني را بـه عهـده دارد، و بـالأخره در نقـش رهبـر وظيفـه اجـرايطرح(مأموريت) و در نقش اداره کننده وظيفه کنترل و ارزيـابي آن را بـر عهـدهخواهد داشت. آنگاه مي توان پي به وسعت دامنـه نيازهـاي مهـارتي مـدير بـرد. (Moorhead, 2000)

وظايف مدير در نقش رهبر و اداره کننده ( مورهد،۲۰۰۰)  منابع انسانی

لازمه انجام اين وظايف داشتن سطحي بالا و وسيع از انواع مهارت ها اسـت.
به عنوان مثال مدير به منظور ايجاد دستور کار جديد و به عبارت ديگـر  تزريـقفکر جديد به سازمان با هدف ايجاد تغيير و نيل به نظم جديد و ارتقاي سازمان مي بايد خلاق و داراي مشخصات افراد راست مغز باشـد و بـراي اينکـه بتوانـددستور کار جديد را عملياتي کند بايد از قابليت و مهارت لازم براي طرح ريزي، برنامه ريزي و بودجه بندي برخوردار باشد. به عبـارت ديگـر داراي مشخصـاتافراد چپ مغز باشد. (Gareth, 1996)(Morgan 1996, 81) اينجاست که مدير بايـد بتوانـد کـاردرست انجام دهد، مصـالح سـازمان را تشـخيص دهـد، بـه اثربخشـي سـازمانبينديشد، تصميمات راهبردي بگيرد، منابع تخصـيص دهـد. (Hax, 1996 50) و کار را نيز درست انجام دهد، به منـافع سـازمان بينديشـد، بـه کـارايي و صـرفهجويي فکر کند، تصميمات تاکتيکي و عملياتي بگيرد، و در نهايت همـه آنهـا رادر رسالت سازمان متجلي مي سازد.

رسالت سازمان حداقل از چهار جزء، چـه؟ (محصـول )، بـراي چـه کسـي؟(بازار)، براي کجا؟ (قلمرو جغرافيايي) و توسط چه کسي؟( شايسـتگي منحصـربه فرد) تشکيل شده است. (Hax, 56) مدير خلاق مي تواند به دو طريق مبادرت به ايجاد دستور کار و تزريـق فکـرجديد با هدف نيل به نظم جديد و ارتقاء سازمان بکند:  اول، اتخاذ راهبـرد هـاينفوذ، توسعه (محصول، بازار، قلمـرو جغرافيـايي) و متنـوع سـازي بـراي وضـعموجود و دوم، عرضه محصـول جديـد، ايجـاد بـازار جديـد، گسـترش قلمـروجغرافياي و ايجاد شايستگي هاي داخلي جديد براي آينده، که در هر دو صورت مدير نيازمند داشتن دانشي وسيع، تجربه، و ذهن خلاق است. (Hax, 60) مدير هم چنين مي تواند با تدوين راهبرد هاي افقي، و با ترکيب افقي وظايف مشترک واحدهاي زير مجموعه خـود، ماننـد واحـدهاي منـابع انسـاني، مـالي،فناوري، تهيه و تأمين، ساخت، لجستيک، بازاريابي، خـدمات پـس از فـروش ونظاير آن ايجاد سينرژي نموده و زمينه ايجـاد شايسـتگي محـوري ٢و در نتيجـهمحصول محوري٣ و برتري رقابتي را فراهم آورد. (Hax, 225) بديهي است اقداماتي چنين وسيع و گسترده نيز نيازمند داشتن مهـارت هـاي  متنوع و گوناگون بوده، پشتوانه ايجاد چنين مهارت هـايي، آمـوزش و تجربيـاتخاص باشد.

به عبارت ديگر مدير براي انجام چنين اقـداماتي نيازمنـد شـناخت محـيط ودرون سازمان است. لازمـه شـناخت محـيط آشـنايي بـا مولفـه هـاي سياسـي،اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، فناوري، زيست محيطي و امنيتـي اسـت. و بـرايشناخت درون سازمان بايد با موضوعات ساختار سازماني، فرهنـگ، اخلاقيـات، منابع انساني، منابع مالي، تهيه و تأمين، تحقيق و توسعه، فناوري و نظاير آن آشنا باشد. (Hax, 119). به عنوان مثال اگر کارآفريني را يکـي از ويژگـي هـاي بـارزمديران موفق بدانيم ،اين سوال را مي توان مطرح کرد که چگونه مي توان فرصتها را شناخت و عوامل را به گونه اي ترکيب نمـود کـه بـالاترين سـطح      بهـرهوريحاصل گردد؟ پاسخ اين سوال کارآفريني است. کارآفريني، موضوعي اسـت کـهدر تمام جوامع در خور توجه است. سازمانهاي امروزه به مدير کارآفرين نيازمند مي باشند که تا با  تکيه بر ويژگي هاي منحصر به فـرد وي، گـوي سـبقت را ازساير رقبا بربايند. ضرورت شناخت کارآفرين و مـدير کـارآفرين آشـکار اسـت.

سـي، کـارآفرين را کسـي مـي دانـد کـه عناصـر توليـد را درهـــم مــي آميـزد.

(Say1964, 315) فردي که فعاليت بازار را با کسب، نشر و فعاليـ ت بـر مبنـاياطلاعات جديد، سازماندهي مي کند، کارآفرين اسـت . جـوزف شـومپيتر، نقـشکارآفرين را در پويا سازي نظام بازار، بيشتر تجزيه و تحليـل نمـود. از نظـر ويکارآفرين، بايد توانايي شناسـايي فرصـتهاي نـوآوري را داشـته باشـد و بتوانـدمزاياي فرصتها را معين و با کاريزماي خود، مردم را در جهـت سـرمايه گـذاريمنابعشان در نوآوري مطرح شده، متقاعد سازد. (Schumpeter 1989) با تکيه بر اين تعريف، کارآفرين را کسي ميداند که در جستجوي تحول خلاق است. آيـاکارآفرين بايد به مهارتهاي خاصي مجهز باشد؟ بطور قطع مهارتهاي مـورد نيـازکارآفرين آنهايي نخواهد بود که در دانشگاه تدريس مي شود.

به عنوان مثال در امور دولتي کارآفرين در فضاي دولتي و سياسي بايـد قـادربه تغيير تمايلات خـط مشـي گـذار از طريـق مهياسـازي اطلاعـات جديـد درخصوص ابزار و اهداف سياسي باشد و مشابه بخش خصوصي، بتواند منـابع رااز طريق روشهاي جديد توليد و عرضه محصولات جديـد ، تغييـر و تخصـيصدهد.  (Oliver 1991, 169)

کارآفرين بايد بتواند گروههاي ذينفع را با هدف حصـول اطمينـان از ايجـادمنـافع عامـه، حفـظ و سـازماندهي کنـد(Olson 1965).  پيتـر دراکـر دو رکـنکارآفريني و مديريت را در هم آميخته و مديريت کارآفرينانه را بنا نهـاده اسـت.

مدير کارآفرين دراکر، کسي است که اجزاي توليد را در جهت ايجـاد روشـهايجديد توليد و ايجاد محصولات نوين در هـم  مـي آميـزد، فرصـتها را شناسـايي، نيازها و ارزشهاي مشـتريان را درک ، تغييـرات را در جهـت ارتقـاي بهـره وريشناسايي و اعمال مي کند. (Drucker 1985) مهمترين هدف کارآفريني (چـه دربخش دولتي و چه در بخش خصوصي) ايجـاد توانـايي مقابلـه بـا تغييـرات درجهت بهتر کردن جامعه است. (Lynch 2006) هيچيـک از مهارتهـا، قابليتهـا، ونقش هايي که به مديران کـارآفرين نسـبت داده شـده انـد، نيازمنـد آموزشـهاي لابراتواري و تخصصي نيستند، بلکه به يکنوع دانش جامع تـوام بـا تجربـه نيـازاست.

آموزشي با چنين وسعت در کدام يک از دانشگاه هاي کشور به خصوص در مقاطع بـالا عرضـه مـيگـردد؟ آيـا بـا ۳۲ واحـد درس تخصصـي و در سـطحکارشناسي ارشد و ۲۰ واحد درس که ۹ واحد آن تخصصي و مـابقي بيشـتر بـهروش تحقيق و مباني فلسفي اختصاص داده شده است و۲۰ واحد رساله کـاملاﹰگرايشي، تخصصي و آزمايشگاهي حتي در رشـته مـديريت، مـي تـوان سـطحيچنين وسيع از دانش و مهارت را در دانشجويان ايجاد کرد؟

دانشجوي رشته مديريت دولتي مانند دانشجوي فيزيـک و ... تعـدادي واحـددرسي را در مقطع کارشناسي مـي گذرانـد . در مقـاطع تحصـيلي بعـدي، تعـدادواحد ها کم  ميشود، ولـي دانشـجو بـه ايـن ترتيـب در يـک گـرايش خاصـي، متخصص مي شود ودر نهايت مدرک دکتراي فلسفه دريافـت  مـي کنـد و صـرفﹰا محدود به گرايشي خاص است (شکل الف). در مقابل مدير دولتـي بـا چنـدينمساله و چالش از جمله مسـائل سياسـي، اقتصـادي ، فرهنگـي ، محـيط زيسـت، تکنولوژي، اداري و ... روبرو خواهد شد. لذا مدير دولتي براي مواجهـه بـا ايـنمسائل بايد حرفه اي و داراي تجربه باشد (شکل ب). بنـابراي ن مراکـز آموزشـيمديريت دولتي، نمي توانند به کارآموزان مـدرک دکتـراي فلسـفه اعطـا کنـد. در اداره هاي دولتي بايد مديران حرفه اي تصدي امـور را در دسـت بگيرنـد. وقتـيسطوح سازماني مديران دولتي ارتقا مي يابد، ميزان مسـائل و چـالش هـاي پـيشروي آنها گسترش خواهد يافت. بنابر اين وجود افراد  حرفهاي، کليد اصلي براي حل تعارضات و چالشها مي باشد. صرف داشتن مدرک دکتراي تخصصـي بـراياداره سازمان کافي نيست و فارغ التحصيلان رشته مـديريت دولتـي بايـد بـرايتصدي مشاغل مديريتي  دورههاي حرفه اي را نيز طي نمايند. اگر اداره سازمان به متخصصي واگذار شود، چه اتفاقي خواهد افتاد؟ پاسخ اين اسـت کـه اگـر ادارهسازمان را به فيلسوفي بدهيـد کـه در زمينـه خاصـي تخصـص دارد، فعاليت هـاي سازمان را مختل خواهد کرد، زيرا افراد متخصص، يک زاويه ديد محدود دارند و فقط از طريق عينک تخصص خود به اطراف و سازمان مي نگرند. بـراي رفـع اين کمبود، بايد مراکز تربيت مدير ايجاد گردد. بطور مثال در نزديکـي دانشـگاه هاروارد که به تربيت متخصص مي پردازد، مراکـزي بـراي تربيـت مـدير ايجـادگرديده است. چه افرادي به عنوان ورودي اين مراکز خواهند بود؟  ورودي چنين سازماني کساني هستند کـه بـالقوه صـلاحيت احـراز مشـاغل مــديريتي را در ســطوح ميــاني و ارشــد ســازمان دارنــد . (هــدي ۱۱۵، ۱۳۸۲) دوره هاي تحصيلي متناوب ومتناسب با رسالت سازمان خـود را طـي کـرده انـد،سابقه و  تجربه کاري در سازمان مربوط دارند. هدف آموزش ايجاد قابليت تحليل و شناخت مؤلفه هاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي، فرهنگـي ، فناورانـه،زيست محيطي و امنيتي و همچنين آشنايي با موضوعات سازماني شامل ساختار سازماني، مديريت مالي، منابع انساني، تهيه و تأمين، تحقيق و توسـعه، فنـاوري، عمليات و... خواهد بود و خروجي سازمان افرادي حرفه اي با مهارت هاي وسيع و متنوع و قابليت اداره سازمان در سطوح مياني و بالا خواهد بود.
برطبق اصل يکصد و بيست و ششم قانون اساسي »رئيس جمهور مسـئوليت امور برنامه و بودجه و امور اداري و استخدامي کشور را مستقيمﹰا برعهده دارد و مي تواند اداره آنها را به عهده ديگري بگذارد«. اگر مديران را نيز جزئـي از امـوراداري و استخدامي به حساب بياوريم، آن گـاه روشـن  مـيشـود کـه مسـئوليتتربيت، استخدام و به کارگيري آنها نيز از مسئوليت هاي رئـيس جمهـور اسـت.
بنابراين، وقتي مسئوليت امري به نهادي غير از دانشگاه محول شـده باشـد و دروظايف دانشگاه نيز اشاره اي به آن نشده باشد، مي توان نتيجه گرفت کـه  وظيفـه تربيت، استخدام و به کارگيري مديران علي القاعده به عهده سـازماني زيـر نظـررئيس جمهور محول شده است.

نتيجه گيري

در اين مقاله با رويکردي قياسي بحث تفاوت بين آموزش مديريت به عنوان يک رشته آموزشي و پژوهشي و تخصصي و آموزش مديران به عنوان يک رشته آموزشي، پرورشي مطرح گرديد و با توجه به مبـاني قـانوني و علمـي موجـود،همچنين شواهد و قرائن موجود و تجربيات شخصـي نويسـنده ايـن نتيجـه بـهدست آمد که به دليل پويايي و پيچيدگي محـيط کـه ناشـي از تعـدد و تنـوع، وشدت تغييرات متغيرها است، اداره سـازمانهـا نيازمنـد مـديراني همـه چيـزداناست، مديراني که توانايي شناسايي فرصتها را داشته باشند و بتواننـد بـا ترکيـب عوامل متعدد، سازمان و اداره را به سوي ارتقا و  بهره وري سوق دهند. از طرفـيدانشگاه به دليـل داشـتن گـرايش هـاي تخصصـي و ماهيـت پژوهشـي افـراديمتخصص، محقق و مـدرس تربيـت مـي کنـد کـه بـه علـت محـدوديت دامنـهتخصصي، توانايي برخورد با مسائل متنوع و گسترده سازماني را ندارند. لـذا بـاپذيرش واقعيت انکار ناپذير ضرورت تربيت مديران، طراحي را براي برنامه هاي آموزشي متفاوت با برنامه هاي دانشگاه براي آمـوزش و پـرورش مـديران امـرياجتناب ناپذير است.

* عضو هيات علمي دانشگاه آزاد اسلامي

-------------------------------------------------------

منابع و ماخذ

١) اتزيوني، اميتاي. سازمان هاي جديد. مرکز آموزش مديريت دولتي۱۳۵۲
2) Morgan, Gareth, 1996 Images of Organizations. SAGE Publications.
3) M.Olson. 1965.  The Logic of Collective Action. Harvard University Press. Cambridge, Mass. )
4)  P.F.Druker. 1985. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles.  Harper and Row .New York.
5) Gregory Moorhead and Ricky Griffin. 1998. Organizational Behavior. Houghton. Mifflin.
6) Hax Arnold, Nikolas Maluf. 1996. The Strategy Concept and Process A pragmatic approach. Prentice Hall .New York.
7) I.M.Kirzner. 1973. Competition and Entrepreneurship,
University of Chicago Press, Chicago, 1973
8) J.A.Schumpeter. 1989. Economic Theory and Entrepreneurial History. In Essays on
Entrepreneurs, Innovations, Business, Cycles, and the .Evolution of Capitalism E. R.V.Clence. 1949. Reprint, transaction, New Brunswick.N.J.1989
9) J.B.Say.1964. A Treatise on Political Economy, "Or the Production, Distribution and Consumption of Wealth.
1821, reprint Augustus Kelley .New York.1964.315.
10) Moorhead Gregory, Ricky griffin. 2000. ORGANIZATIONAL BEHAVIOR. Houghton. Mifflin .Company.2000.
11) Stallman, Richard j. 1996. Public Administration: Concepts and Cases. Houghton. Mifflin. Company. )
12) T. Oliver. 1991. Ideas Entrepreneurship and the politics of Health Care Reform. Stanford Law & Policy Review )fall 1991):Vol.127.169.
13) T.D .Lynch and P.L .Cruise. 2006. Hand Book of Organization Theory and Management .The Philosophical Approach. Second Edition, Taylor & Francis. New York.
يادداشتها
Doctor of Philosophy
2    Core Competency

3    Core Product